談論這個主題之前，我們先請各位嘗試著想一想
有汽車駕照是否就代表很會開車嗎?
有學歷文憑是否就代表其專業工作能力很好嗎?
同樣地，有專案管理證照就代表很會做專案嗎?
那究竟要到達專案管理活學活用的境界，除了擁有專案管理證照與不斷實際演練專案管理知識之外，還有什麼其它重要的因素呢?
系統思考便是其中一個「非視不可」的關鍵因素！
一、「專案」與「系統」的超級比一比
「專案」係指一個特殊而有一定限度( 時間與預算) 的任務，或由一群聚相互關連性的工作所共同組合起來的任務，
而該任務是以獲得特殊結果或圓滿達成某種成就為目標。
「系統」就是您所感覺到的整體，系統中的元素彼此糾結，會長時間不斷的互相影響，並且朝著共同的目的運作。
讓我們將專案與系統的定義進行如下的超級比一比：
時間( 專案) V.S. 長時間( 系統)
一群聚( 專案) V.S. 整體( 系統)
相互關連性的工作( 專案) V.S. 元素彼此糾結( 系統)
目標( 專案) V.S. 共同的目的( 系統)
怎麼樣，專案與系統兩者是不是非常像！
一般管理無法滿足管理特殊專案的需求，亦缺乏整合不同知識領域的能力，因此系統理論便應運而生，「專案管理」係源自於「系統管理」概念，整合多領域管理知識與技能，逐漸建立完整的運作體系，是系統管理的典型應用。而「系統管理」又是遵循「系統思考」的邏輯，所以專案經理人若能掌握系統思考的運用技巧，亦是掌握了專案管理活用的關鍵能力。那究竟何謂「系統思考」?
簡單地來說，我們都知道呼吸系統是由呼吸道的相關器官( 鼻腔、咽、喉、肺等) 所組成。藉由這些體內的相關器官彼此進行互動，我們才能順利完成通氣與換氣的呼吸功能。因此當呼吸功能有問題時，我們不會只關心鼻或咽、喉等單一器官，這樣的概念就是系統思考。專案管理知識體系包括整合、範疇、時間、成本、品質、人力資源、溝通、風險、採購等九大知識領域以及起始、規劃、執行、監控、結束等五大流程群組。
各知識領域與流程群組本身的運作正如上述的呼吸器官，彼此間進行緊密的相互連動，若有任何一個流程或管理出問題時，其影響的層面都會直接或間接地擴及整體的專案( 呼吸功能)，而非只有單一的工作項目。
二、「專案整合管理PDCA」就是「系統思考目標趨近」
「目標趨近」系統思考的組成要素有五，即「目標」、「現況」、「差距」、「對策( 行動)」、「影響的產出」。舉例如下，小孩「現況」的數學成績和 父母的理想「目標」成績有段「差距」，為了縮小這樣的差距，採行了補習的「對策( 行動)」。而補習的「對策( 行動)」所「影響的產出」便是數學成績進步的幅度，所以隨著時間的前進，數學成績將會逐漸地接近父母所要求的目標，至此的描述即為系統思考中「目標趨近」的思維。專案整合管理可視為順利完成專案工作的「程序管理」，每個專案都是經由起始、規劃、執 、監控及結束等五階段的程序運作，才能圓滿達成專案目標。
「目標趨近」導入專案整合管理，分析如下:「發展專案管理計畫書」的目的在設計一套能讓專案據以執行的計畫書，此文件中最重要的資訊為詳細記載專案的基準( 如:預算、進度安排、交付成果的型態等)。專案管理計畫書的基準可視為是專案欲達成的「目標」。專案在「指導與管理專案執行」時當下所完成的狀態可視為是專案的「現況」。在「監督及控制專案工作」中，若目標( 基準) 與現況間發生了「差距」，可能意味我們的專案執行出現了問題。通常，差距愈大時，我們即傾向於認定問題的嚴重程度愈高，並隨著差距的擴大，對我們產生的壓力也愈來愈大。
這時，我們便希望能藉著採取某種矯正「對策( 行動)」來改變現況，以期解決問題。接著針對「監督及控制專案工作」程序所建議的矯正行動於「整合變更控制」程序中進行審查，審查核準的矯正行動會再進入到「指導與管理專案執行」進行實際的執行。矯正行動執行後「影響的產出」，將讓專案在下一個時間點的完成狀態更趨近所設定的目標。「目標」、「現況」、「差距」、「對策( 行動)」、「影響的產出」即為目標趨近系統思考的組成元素，因此採用目標趨近將可以具體又簡單地演繹由「指導與管理專案執行」、「監督及控制專案工作」、「整合變更控制」所組成的專案控制回饋機制，如下圖所示。
三、專案如期、如質、如預算的系統思考
成功的專案管理是要將專案想辦法管理到如期、如質、如預算的境界，然而當專案發生任一無法如期、如質、如預算的狀況時，此刻解決問題的思維就需要仰賴系統思考。如同觀察冰山一般，若只看見了水面上可見的部分，卻忽略了隱藏在水下更大面積的部份，將可能發生撞山沉船的危機。所以當出現為解決專案如期、專案如質與專案如預算所採用的策略無法產生預期效果，甚至火上加油的情況時，其癥結點往往在於沒有看清問題的全貌，便擬定出策略。故解題前要先想想進度逾期會如何影響品質和經費、品質不良會如何影響時間和經費、經費超支會如何影響時間和品質。因為專案如期、專案如質與專案如預算所採取的對策行動可能會相互影響，形成數個惡性循環。例如: 因專案活動時程落後而採取加班趕工，一但加班持續時間過久，可能會使人員產生過度疲憊導致工作品質水準降低。
若因專案品質不合要求而重做，可能會導致下階段工作進度繼續落後，影響整個時程績效，甚至加重原先加班的時間。此外，加班趕工與重做均會增加額外費用開銷，為避免經費超支現象發生而刪除部份工作任務( 如減少稽核或審查的次數) 的對策，將可能直接影響品質，品質不良又會再增加原先重做的工作。
四、結語
事實上，我們因為生病而去醫院求診時，往往會希望醫生詢問的時間與問題多一點。多給我們一點時間，去說明生病這段時間裡生活的來龍去脈。因為這樣才能找出確切的病因對症下藥。醫生一旦問的少，大家就會覺得不放心。不管是看病還是專案管理，瞭解因果關係都是解決問題的關鍵所在。如果在思考問題解決方法時，只是把問題當做獨立、單一的事物來思考，不把問題所存在的環境當作一個系統，並且把問題跟這一系統連結在一起思考，那就必然會產生「瞎子摸象」、「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的弊病。
如同決策經營者喜歡採用裁員的對策來解決財務的問題，雖然利潤迅速獲得改善，但是若無適當的配套方案來防範後遺症( 裁員讓員工工作士氣低落，士氣低落使得生產力下降，生產力下降將增加營運成本進而侵蝕獲利)，一段時間後決策經營者又會再度依賴這類策略，而導致無法自拔，讓利潤的問題隨著時間的前進，成為一個可怕的惡性循環。孫子兵法有云「夫未戰而廟算勝者，得算多也」。
這句話是說，誰能在戰前將更多種因素綜合並放在一起計算，誰的勝算就大。簡單而言，就是想得多，總比想得少要好。因此當專案團隊尋求解決專案問題時，必需體認專案管理事物「牽一髮動全身」的關聯性影響，發揮系統思考「看見整體」的功夫，再輔以採用繪製具有很高直觀理解性的因果關係回饋圖，來進行討論和說明，相信專案經理人將能順利擺脫專案執行經常不順利的窘境。
本文由作者楊朝仲先生授權轉載。原文出處為系統思考活用精進團。
本站所有文章未經事先書面授權，請勿任意利用、引用、轉載。
