到底該如何選擇適合的管理顧問？

最近連續兩天被不同的人問到這個問題。幾年工作下來，參與了台灣和美國大大小小不同產業的專案管理顧問案，有時扮演客戶，有時自己就是顧問，是累積了一些心得，但千頭萬緒，不知從何下筆，還多虧這兩位朋友問起，讓我在回答的過程中，順便整理了一下自己的想法，才寫得出這篇文章。

我們生活周遭，到處聽得到「顧問」。投資理財有顧問，婚姻愛情有顧問，美容塑身也是顧問。有的顧問我是真得不清楚他們的工作（我懷疑很多業務以顧問之名推銷商品，購物台常看到），就我比較熟悉的管理顧問領域，我想在這裡想引用傑拉爾德．溫柏格（Gerald M. Weinberg）在「顧問成功的秘密」一書所下的定義：

所謂顧問工作就是：當有人向你求教時，該如何去影響他們的一種藝術

這裡有兩個關鍵字，一是「影響」，一是「藝術」。以專案管理顧問來說，我們常要進入企業當中，進行團隊的教育，流程的改進以及工具的導入，這些（技術性）手段都是為企業帶來一些改變，並期待產生正面的影響。但你也知道，凡是「改變」多少會伴隨著對人的衝擊。這部分若處理得好，大家工作順暢，如沐春風，顧問成了「葉問」，國人由衷感激；處理得不好，團隊劍拔弩張，怒目相向，這時顧問便成了牆角的「木人樁」，全體詠春拳伺候。在我看來，顧問這工作，藝術的成分實在高於技術，而社會學的需求實在高於管理學。

在有限的資訊下要選擇一個適合的顧問真的很難。在技術層面，就是因為不懂才找顧問協助，那又要怎麼判斷出顧問的技術能力到底好還是不好呢？至於顧問的藝術能力部分，就更不用說了，沒見過大師更無法在舉手投足間看出其功力。因為難以比較優劣，所以就選報價便宜的那一家吧！至少案子要是失敗損失也比較少。（如果考慮員工時間和精力的成本，這樣的結論恐怕很有問題。）這聽起來實在讓人洩氣（我更洩氣，因為我待過的顧問公司都是高收費，常被刷掉）。

不過，這幾年下來，我還是發現了一些蛛絲馬跡，可供各位評選顧問時做為參考：

學歷高只能證明一件事，就是很會讀「書」

雖然我自己取得了專案管理的碩士學位以及PMP證照，但這幾年工作下來，我越來越傾向「學歷/證照無用論」，尤其在專案管理這樣非常重實務的領域。雖然這樣說可能會惹毛很多PMP教育訓練中心，但大家想想，教室裡學的多半是書本上的知識，是Book Smart。而管理，是處理實務的問題，絕對需要Street Smart。顧問的工作是為組織帶來改變，專案管理的理論（如PMBOK）只能說是基本的參考資料，懂得「如何去影響他人」才是真正的核心能力。所以，不管你的顧問擁有多麼嚇人的學歷，名片上有多少張專業認證，那都只能證明他的Book Smart，他應該會是好的學者，頂多是位好的老師，但是不是稱職的顧問還有待驗證。

假設顧問有豐富的專案實務經驗，那又如何呢？我認為，專案經驗和學歷與證照相比，絕對更能證明顧問的專業性，但我們該問清楚的是，他在該專案扮演甚麼樣的角色？僅是團隊的一員還是真正擔任過「顧問」，曾協助組織進行改變，這兩者還是有一定的差異，前者很可能缺乏整體性的觀點。這裡要強調的是，「影響人並促成改變」是顧問最重要的專業，就像臨床診斷的醫生一樣，需要經驗的累積才能養成。

人很難搞定，但第一個要搞定的就是人

剛剛拿醫生來比喻顧問，其實這兩種職業有不少相似之處。想問問各位，醫學院第一名畢業的學生是不是就是最好的醫生呢？我想不盡然。因為成功的醫生，除了學理紮實之外，更要對每位看診者進行敏銳的觀察，溝通，並且分析個別的差異性和需求。組織和個人一樣，都是有機體，各有其差異性，要進行任何改變之前，這些差異性都要納入考慮。以專案管理導入來說，一般員工常因要花更多時間來做專案計畫，或是進行精確的進度回報，而心生反彈。反彈的方式便是質疑專案管理的重要性，以及批評顧問所作所為，這是人們抗拒改變時的正常反應：可惡！我做的這些苦工，除了讓老闆更有藉口修理我，讓你們這些顧問大賺其錢之外，對我一點好處都沒有！

緩和這樣的衝突其實沒甚麼秘訣，就是耐心地溝通，而且要從個人切身的利益為出發點。這樣的溝通，絕對不是只幫大家上上課，回答一些PMBOK上的問題就算了（那頂多稱得上是家教服務）。而是要坐下來，說明新制度對「個人」帶來甚麼好處。我曾向一名反對派的專案經理說明，製作完整的專案時程雖然耗時費力，但是當專案資源不足時，良好的計畫會成為有力的證明，可向老闆爭取更多的資源。另外我也教他一些排程的技巧，方便他向老闆說明，原定的完成期限因為專案範圍增加而變得不合理，須要延長或增加資源。幾次之後，他的反應明顯溫和許多，甚至主動要我告訴他更多的「密技」。

你可以觀察一下你的顧問，是硬塞給你一套理論（或工具），還是花心思了解公司裡既有的文化和制度才提出建言。我這幾年有個體悟，很多公司看似沒效率的作法和文化，當初一定都有其背景意義，原先建立這些制度的人絕對不是傻瓜，只是我們還沒看清其中的前因後果罷了。如果新來的顧問只是一味地推翻舊制度，換上新流行的玩意（如PMBOK），不但在情感上容易遭到員工的反彈，就實務面而言，也極有可能解決了舊問題，卻埋下新問題的種子。

工具很關鍵，但真正關鍵的不是工具

大家都知道軟體只是個工具，但很遺憾的是，很多企業主仍以為，買了一套工具（如PMIS或是ERP），便是做到了管理。如果事情真是那麼美好，我家裡就不會堆了各式健身器材，但身材還是日益中廣！

假設有一天你去看醫生，卻發現這位大夫沒花時間仔細診斷，也沒問你哪裡不對勁，卻一直推銷某種神奇藥丸給你，甚至讓你帶回去免費試吃，聰明的人應該心裡有數，這醫生一定從這藥丸得到好處，而且，你一定會對這醫生的專業度打個折扣。有句話是這麼說的：當手上拿著槌子，眼裡看什麼都像釘子。請不要誤會，我並不是說顧問不能推薦軟體工具，而是顧問應該以解決客戶的問題為首要目的，然後依客戶狀況來推薦適當的工具。以專案管理來說，市面上除了企業用的Oracle Primavera P6，還有最普及的Microsoft Project，以及其他很多軟體，甚至有些公司只要適當地運用既有的MS Office或是免費的網路資源（如Google Documents）便可以解決主要的專案管理的問題。我認為，真正專業的顧問，應該至少對兩三項主流的工具有一定的了解和使用經驗，而不應僅針對特定的工具來推薦，這樣才能客觀地協助客戶做選擇，把客戶的需求放在第一位。

文件很重要，但真正重要的不是文件

剛剛提到了「人」，提到了「工具」，還有一個管理的元素還沒提的，那就是「流程」。顧問重要的工作之一，便是替客戶設計或是修改工作流程，來解決商業問題。這「流程」看不見摸不著，只能以包括流程圖在內的一系列文件來描述。但請務必注意：文件並不等於流程本身！我曾有個竹科的客戶，拿給我看前任顧問留下的SOP。這文件非常縝密，而且繪圖十分精美，看來品質不俗。於是我大膽地問，為什麼還要找我們來呢？對方回答，這SOP設計完成後，對方也舉辦了簡報來說明，然後就這麼結案了，這流程從沒真正落實過。我必須說，為此這客戶和前任顧問各有一半的責任。顧問導入案絕對不能以SOP「文件交付」作為唯一的結案依據，因為流程必須經過一段時間的教育，試行，修正才能真正發揮效益。而此時顧問的從旁輔導，會比製作流程文件更為重要。

關於流程這個議題，還有一個實務上的建議，就是「使用者手冊」的重要！SOP文件表達的是部門整體，不同角色之間的工作關係，屬於綜觀的文件，但對於個別角色來說，應該製作另一份使用者手冊，針對個別使用者的工作來撰寫，這會是類似個人工作清單的東西。舉例來說，某間公司建置了一套專案管理系統，其中有一項維護動作是每個月必須由專案助理輸入進度，那麼就必須針對「專案助理」這個角色，寫一份操作說明，僅針對專案助理需要的操作和功能，按部就班（最好圖文並茂）地描述清楚。擔任這個職位的員工和未來的接替者，就會有個清楚的指引。以我自己的經驗，一份精簡的「使用者手冊」有時比「華麗的流程圖」更具實用性。

回到一開頭的定義，「顧問工作」的本質便是「影響人」。所以當主管，客戶，甚至你的朋友來向你求教時，你就搖身一變成了顧問的角色。如何利用你的專長，對他人產生正面的影響，這是相當有挑戰，但也非常有成就感的工作，這就是我個人多年來樂此不疲的原因。我相信一個好個顧問，應該是對他的專業和工作充滿熱情，而不是對「賣給你某樣東西」充滿激情，聰明的你應該分辨得出來。

[延伸閱讀]

對SOP撰寫有興趣的讀者，可以參考這篇：「流程系列四之 如何撰寫真正有用的SOP」

想更了解PMIS的讀者，這篇有提到：「關於專案管理工具(PMIS) (一)三大類型」

關於人，流程，與工具的定位問題請看：「你在找聖杯嗎？」