老僑前幾天在文章講到過往的顧問經驗，他說：

我不敢說這樣的我們有比別人多知道些甚麼東西。我只敢說我們因為這些經驗，倒有比別人更多對於失敗的體驗與觀察，也有過更多感受到複雜組織所帶來的挫折感與震撼。並因為這些挫折感，在這十年中思考了很多一般書上沒能簡單描述的東西。

這段話觸動了我自己內心一直想說卻難以啟齒的一些事情。這幾年擔任企業顧問，在跟客戶和自己老闆的交手過程中累積了一些感想。我有寫工作筆記的習慣，回頭看看這些筆記，還真有不少是「錯誤檢討」和「事後教訓」之類的自我反省。在管理這個領域，「正確答案」其實很容易找，全都寫在書裡了，但你我都知道，那多半是基於一些前提假設而得來的事後諸葛或大原則。真正有參考價值的，反倒是「錯誤經驗」。因為「錯誤是行動的產物」，它是真實的，血淋淋的，而不僅僅是象牙塔式的推理。「錯誤經驗」很珍貴，因為它稀少，不是因為很少人犯錯，而是這些錯誤會被隱藏在黑箱裡，不見天日。一般當顧問的人，不會跟客戶談自己犯下的錯誤，就好比醫生，沒事不會去嚷嚷自己曾誤診了多少病人。但我們都清楚，所謂的名醫，也就是靠扎扎實實的經驗累積，才能培養出不凡判斷力，而這些經驗中，恐怕「錯誤經驗」要比「成功經驗」來得更深刻許多。

其實去年初我就擬好一篇大綱，想把我自己多年來在顧問這領域所犯的錯誤彙整起來，一方面跟「從事改革」的朋友分享，一方面更是用來提醒自己。但一直遲遲難以下筆，畢竟我和Joe還有其他合夥人仍在從事顧問這行，萬一有人看到我這篇文章，覺得這傢伙真是爛透了，犯過這麼多錯誤還敢做案子，還是找「不曾犯過錯的顧問」比較好，那我們只好改行出來賣滷味了。但看到Joe的「來個正循環吧！」，給了我把本篇補完的動機，他都豁出去了，我還怕什麼對吧！擺攤的地點我都選好了。

雖然多數人不是靠「接顧問案」來賺錢，但所謂的顧問工作，其實泛指「當有人向你求救時，如何去影響他們的一種藝術」，這是我很欣賞的一位軟體大師：傑拉爾德.溫伯格的定義。所以，只要你的工作是受到客戶、上司、部屬、或同事的請託，而你必須透過討論、解釋、說服、教導、引導等方式去影響他們的，某種程度，你就是顧問，我之前的錯誤經驗也可能適用在你身上。

以下就是這幾年來我在顧問工作上犯過的錯誤和學得的教訓：

少即是多、多即是少

多年前我協助一家服務業客戶提昇內部流程管理的效率。他們的問題在於很多跨部門的流程定義模糊，有些案子在不同單位間換手，好像搞笑版的空中飛人一樣，專案被拋來拋去最後沒人接手，老闆一問，各部門便開始互踢皮球。在我們的建議下，這間公司開始建立專案制度，訂出專案經理的權責，我們也開始輔導這些新任的專案經理，定義各類專案的標準流程和範本。當時真是年輕不懂事，我和客戶這位PM，都野心勃勃地想要訂出個完整的流程，我們心想：既然問題出在舊流程定義不清，我們來定個鉅細靡遺的新流程，搭配這次購買的強大軟體，一定會成效卓著。結果這個新流程，從原本一張A4紙就可以寫完，拆解成50個、100個步驟，當時我心裡開始不安，卻也任由客戶PM繼續拆解流程，最後版本達到267個步驟。現在看來，除非是興建高鐵，製造飛機這樣的大專案可能分成上百甚至上千項工作，一般服務業的內部專案超過100個作業便已經不容易管理，何況是這間客戶是專案管理的新生。最後，這個流程範本一推出，果然各部門叫苦連天，因為流程變得太過複雜，這位PM自己也無法解釋清楚。更糟的是，原本就反對改革的一批員工，更是每人補上一腳。雖然後來透過流程簡化和溝通順利擺平，卻成為我顧問生涯一次難忘的挫敗。

當有人求助於我們，剛好又遇到自己擅長的事物，為了證明「嘿！你問對人了！」，有時難免會急於把所有東西一股腦地丟給對方，雖然是好心，但卻造成對方消化不良！尤其是面對企業內部的改革，發起人常常是高層決策者，但做苦工的卻是基層員工，雖然流程改善會帶來長遠的效益，但擺在眼前的卻是加重的工作負擔。我從過去的經驗學到，顧問絕不能為了展現專業，貪心地一下給對方太多的東西，應該漸進式地進行，而且更重要的是，一定要在很短的時間內就顯現初步的成果，且必須是對基層員工直接有利的成果，當大家感受到這改變帶來的好處，自然會增加配合的意願，原本支持你的人，也會比較有信心！

記得有一次去加州玩，表哥一家人請我吃飯，當時小侄子才五歲，到了餐廳除了炸薯條什麼都不肯碰。表哥怕他營養不良，就趁他一轉頭，把薯條移開，把一整客牛排放在他眼前，然後說：你要吃完這個才可以吃薯條！我永遠記得那個場景，小侄子看到那麼大一塊牛排，先是震驚，然後瞬間飆淚，接下來便大哭起來，大家笑得東倒西歪。後來聰明的表嫂，把牛排和蔬菜切成小塊，跟小侄子說，只要你吃一口牛肉，加一口蔬菜，就可以獲得一根薯條作為獎賞，這小子馬上主動喀嘰喀嘰吃了起來。這就是顧問之道啊！

後來我做案子，初期都會把腳步放慢，有時到客戶的基層員工自己開始不耐煩，主動希望多學點東西，多看到一些改變時，我知道時機成熟了，便開始換檔加速！

過多的專業術語「害人不淺」也「駭人不前」

「顧問」這兩個字會讓人聯想到很厲害的專家，能解決疑難雜症的人。這樣的印象，會讓客戶公司的員工產生一種「倒是要看看你有幾斤幾兩」的挑戰意識，相對的，也會給顧問自己一種「要讓你們啞口無言」甚至「用專業震攝住你」的防衛思想。構築這種自我防衛最簡單的工具，就是「專業術語」！

專案管理領域裡有個名詞叫做Baseline，中文直譯是「基線」，但其實它的內涵是「績效評估的基準」，在我接觸過的一些公司中並沒有建立類似的觀念。曾有一次，我在客戶的會議中遇到一些爭執，怎麼解釋也解釋不清楚，搞了半天，才發現大多數參與的成員，每次聽我講”Baseline”，都以為是建築地平線的意思（客戶是建築業），幾週會議下來，大家都覺得怪怪的，但看到周圍的人都沒疑問，自己也不好意思問，就這樣雞同鴨講了好幾個星期。

上述溝通問題還算事小，我在美國的一個案子，專業術語甚至演變成政治事件。當時我幫客戶規劃了一套專案成本的評估機制，其中用到的是實獲值管理（Earned Value）的觀念，那是一種把時間和成本量化成績效指標的技術。我在推廣給客戶基層和外包廠商時，遇到相當大的阻力，很多人甚至不聽我解釋清楚，就一味反對。到後來我跟客戶的一位高層主管閒聊，才搞清楚背後的原因。原來這個單位之前就導入過Earned Value，但因為沒有適當地簡化和宣傳，弄得天怒人怨後草草結束。所以即使沒幾個人知道Earned Value的內涵，但只要聽到類似發音的字，簡直就像哈利波特中魔法世界的人聽到「佛地魔」三個字一樣，而我在大家眼中就是個白目的麻瓜。後來，我們還是成功導入了這套機制，但我們從不提任何專有名詞，只說是針對客戶量身訂做的一套系統。

在台灣，有三種專業常常攪和在一起，分別是「顧問」、「講師」、和「軟體專家」。講師的專長在於傳授給學生新的知識，專業術語當然也是知識的一部分，有必要加強灌輸，這是OK的。軟體專家的工作是讓客戶了解軟體的操作和應用，自然也得把軟體功能交代清楚。但身為「顧問」就不一樣了，他的重點應放在影響客戶進行必要的改變，如果過度賣弄專業術語，或是過度強調複雜的軟體功能，我認為是有「打擊客戶自信，以樹立自我權威」的嫌疑，這樣並不是真正為客戶著想，這也是我近年來不斷警惕自己的地方。關於顧問、講師、和軟體專家的討論，大家可以看我之前寫過的一篇「面對顧問，你該問些什麼」。

現有的缺點固然要改，但未來的成效才是目的

另一種顧問自我保護、自抬身價的表現，就是批評客戶的現況。貴公司作業流程不合邏輯！貴單位的組織架構充滿矛盾！貴部門人員管理知識嚴重不足！貴公司的管理系統太過落伍！總之，先把客戶批個體無完膚，然後再以救世主的身分從天降臨，拯救大家！說實在的，這是很不智的行為，不但對客戶沒幫助，也會為顧問自己帶來麻煩。我以前有位老闆，就是以這樣的風格來和客戶接洽。身為下屬的我，當時也不以為意，反正案子順利拿到，總是一件好事，一直到我親自進到客戶公司裡，與基層員工接洽，才驚覺埋在深處的未爆彈。

過度強調客戶缺陷所衍生的第一個問題，就是導致員工的消極心態。假設有兩位老師來教大家繩結，一位老師教導大家如何將繩子編織成各種飾品，但另一個老師要大家練習如何把盤根錯節的死結給解開，我猜想多數人會對前者較有興趣。因為前者是創造性的工作，較容易激發出員工的參與感，但後者卻比較像幫別人擦屁股的補救行為（雖然也很技術性）。如果顧問把這類企業改善專案，界定成一個「修補抓漏」的繁瑣工作，又要大家士氣高昂地來參與，幾乎是不可能的。

此外，這樣的策略對顧問自身也是相當危險的。首先，我們要相信「凡存在必有原因」。企業中許多看似不合理，沒效率的做事方法或文化，一定有背後的原因，或是歷史的典故。不仔細分析探究就說它笨，說它錯，然後以一個全新的方法來替代，最後一定會衍生更大的問題。這樣的問題一爆發，顧問一開始建立的權威馬上就蕩然無存，甚至引發出強烈的反感：你不是救世主嗎？怎麼你的方法也出了問題？

經過這樣的教訓，我現在一定會提醒自己，要讓專案順利，一定要激發基層員工的參與動機。和客戶開會時，難免都會聽到員工抱怨自己的公司，流程太亂、制度有缺陷之類。我都會「糾正」他們說：本人接觸過很多公司，真正差勁的公司根本不會花時間金錢來改革，公司願意導入新工具，新流程，表示決策者是很認真在經營這個事業，員工應該感到放心。此外，大家雖然負擔加重，但實質上這些多出來的工作，等於是公司出錢幫你培養一項新技能，何樂而不為呢？好吧，我承認這些話我自己也覺得有點狗腿，但我說真的，每次在會議中這樣告訴大家，都可以看到一種如釋重負的微笑。

勉強成交，損失利潤事小，喪失尊嚴事大

所謂「定價」，與其說是一種精算，不如說是一門藝術，對於服務業的顧問來說，更是如此。從定價的觀點來看，企業顧問其實和「髮型設計師」挺像。試問各位，你去剪頭髮時，髮型的長短會跟價格有關嗎？設計師會因為剪掉比較多的頭髮，就開比較高的價錢，而維持原本差不多長度，就給你打折嗎？當然不會，事實上，本人這輩子剪過最便宜的頭髮是25塊台幣，把我精心維持的「郭富城」帥氣中分頭瞬間「剃度」成小平頭，地點就在成功嶺。

同樣剪個頭髮，有人花100塊，有人花1000甚至更高，差別可能在技術、可能在風評、更可能是一種信賴感。顧問服務也是如此。但顧問服務的定價比理髮更複雜的點，就在於客戶本身的參與。舉例來說，我遇過一些經營方式較傳統的客戶，老闆的話就是公司的方向，這樣的公司願意花大錢買軟體，或許也願意幫員工上課，但說到要請顧問來改善流程，等於是對老闆的管理能力有質疑，這對他們難以接受。但買了軟體，又的確需要人協助，怎麼辦呢？請你把顧問服務當作「贈品」送給我們！老實說，我也曾接受了這樣的交易，結果是慘不忍睹！

為什麼？傑拉爾德.溫伯格有個顧問定價定律：「客戶對你的尊敬程度，與你跟他們收的費用成正比。」因為所有專案成功的關鍵，都在於客戶和顧問間相互的Commitment（承諾）。一個「免費」或是「廉價」的顧問合約，往往暗示著客戶對這個專案的輕視。這樣的態度肯定會被員工察覺，連帶對整件事情意興闌珊，這是我從過往的錯誤中學到的教訓。

請不要誤以為我故意拉高價格以換取客戶的尊重，我要強調的是在和客戶議價的過程中，可以觀察到客戶對改革的決心和承諾，而這是專案是否成功的關鍵。我如果感受不到客戶的求好心切，只想花一筆錢上個課，買個軟體，便宜行事，我是不會接受這樣的案子的。因為經驗告訴我，這樣的案子註定要失敗，對顧問來說，即使賺到了錢，卻可能以損失商譽為代價。

以上大概就是這幾年下來我得到的教訓，如果你的工作是顧問，或是需要協助、輔導、影響他人、促成某種改變的工作，希望會對你有點參考價值。