最近很少接觸技術類的內容，都沒什麼機會撰寫一些深入技術面的內容跟大家分享，只好跟大家分享自己在管理上的一些經驗，讓同為IT人的大家參考參考，在講這個之前，我還是必須要先聲明，管理/領導的手法百百種，不見得我的方法適合用在每個場合，大家可以提出不同的看法與案例一起討論討論。

我想我可以有這麼多機會學習，去碰壁，我都要感謝我的主管R先生跟N小姐，尤其是R先生讓我有很多的機會嘗試各種管理手段，在一次又一次的碰壁中學習，這樣的經驗真的很珍貴，而我也希望這樣的經驗可以給各位做為參考。

在這篇文章中，我主要會從一個IT人轉職做為管理者的角度切入去談「授權」這件事情，一樣的，沒有人一開始就能體會授權帶來的力量，包括我，而我也一樣歷經了好一段的學習時間才能體會授權的重要性，本文主要會從兩個角度去切入：員工與經營者。

如果我是員工

前一篇文章中我提到Team work這件事情，下面我直接擷取該文章的片段：
還記得三年前我還沒擔任leader前，每天花10多個小時埋首在程式中，鑽研技術性的東西，團隊遇到問題時，我也大多可以找到解答，別人提問的問題我通常可以幫他排除，我一度覺得所有的問題都難不倒我。而這樣的想法一直到我開始擔任leader前期(約兩年前)還是沒有變過，我負責維護的產品一天可能會有5個bug，而因為我對產品了解勝過我帶的人，同時心裡也想：我來解最快，也最妥當，比較不會衍生問題。我埋首解決所有的問題，即使要將工作交給別人處理，也要請他先依循我的做法好好的順過，然後依我思考的方式將程式完成...

這樣的狀況約持續了半年，半年後的我，仍然持續做著熬夜加班，每天改bug的工作，而被我帶的人呢？依舊持續著被我挑錯，被我告知解法然後才能動工的Coder，我的主管看到這個現象，他不只一次問我：你覺得你在做正確的事情嗎？第一次聽到這句話時，我的回答是這樣的：我最熟，而且每個bug都很急迫，我不改行嗎？(後來發現很多人都這樣回答)。他說：單兵作戰你很強，但如果其他人不能跟上你，那這個團隊還是很難有作為。我當時說：我知道。
但其實我心裡還在犯嘀咕：這群維護的人，只有我是之前有參與經驗的，其他人都還不成熟阿...

看完這段話，我想請問一下各位，如果你是我的member，你心裡有什麼樣的感想：

1.唉，我主管都不信任我。
2.唉，我每天都做這麼簡單的事情，怎麼會成長。
3.唉，每次都是他決定就算數，我好像沒什麼貢獻。

上面是我假設，我是member的話，我可能心裡會有這些嘀咕，我在工作職場上還是希望自己能有貢獻，有成長阿，這樣不信任我是怎樣？我們站在員工的角度來看，假設我的主管是這樣的人，你自己做何感想？心裡絕對不好過。

我一個member就跟我說過：我覺得我好像不適合做這工作。
我問他為什麼；他說他覺得自己好像無法勝任。
我說：怎麼會呢？你是從部門裡面挑選出來比較合適這項工作的人耶，你不合適還有誰合適？

他這問句在我心裡盪出很大的漣漪，我在想這到底是怎麼一回事？為什麼一個能力、配合度都很好的人會有這樣的疑惑？我找我主管，我主管的主管詢問，旁觀者清，他直接點我：因為你沒有給他機會成長，你帶這組人半年了，但我們還是只看到你一個人在忙，在加班，你該適時的「授權」。授權兩個字，在我生活中開始激盪，我嘗試去體會什麼叫做授權，剛開始確實有點搞錯方向：把事情給他做，然後請他回報狀況，這樣應該是授權吧？嚴格來說，這樣叫做半套的授權，授權不是光只交付工作，我自己是這樣定義：

授權是將一項工作做明確的交付，包含責任、時程、目標在內，管理者需給予持續指導，但過程中由member持續回饋問題與成果，非到必要(有嚴重狀況時)不介入(有授權就有收權，必要時仍需進行權力回收)。

為何我說非到必要不介入，主要是因為許多的經驗光聽別人用說的其實很難感受，偶爾的小挫折與錯誤只要管理者吃得下來，讓member從錯誤中學到寶貴的經驗倒是很不錯，呵呵，以上是以員工角度來思索授權這件事情，如果你想要學得更快，建議你請求老闆給予你更多的權限，但前提是你已經準備好要迎接挑戰了。

如果我是經營者

接著來談以經營者的角度看授權這件事，實際上將工作全部攬在身上做是很多主管的通病，由其是從工程師升起來的主管這種狀況尤其嚴重，為什麼這樣說呢？因為當我們還是工程師時，每個問題順手撚來，沒兩下子就解了，而交給新人做，他竟然要花上一整天的時間耶，對經濟效益來說太不划算了，對阿，一點也沒錯阿。這個想法曾讓我被老闆轟的一塌糊塗，為什麼？他說：今天公司挑選你起來當主管，並不是要你繼續幹工程師的工作，管理者重要的工作之一是複製出第二個你。

我不知道大家能不能理解這句話背後的意義，我當初聽完後真是恍然大悟，這邊也不講明了，請大家仔細思索吧，站在經營者的角度，自然是希望能將整體效益放到最大，什麼樣的結果會是最好的，花些時間想想一定會想得出來的，我下面舉個書上的案例：

有個五個產品開發團隊，在一次的年度人事異動中，五條產品線的主管都被撤換了，從另一個單位換來了五個不懂技術的人當這五條產品線的主管，這樣的佈局讓整個部門非常震驚，質疑老闆的這項調整是否有問題。

老闆一定是腦袋壞去，才會這樣幹。
拜託，找五個不懂技術的人來當產品開發的主管？他懂不懂產品遇到問題時怎麼解啊？
這是公司老闆爭權奪利後的產物，這公司待不住了。

針對這樣的質疑，老闆自然不會沒聽到，他只問之前的主管：你平常的工作都在做些什麼？
舊主管回答：我都在寫程式，幫忙處理客戶家的問題啊，該加班的時候我也都會配合，有什麼問題嗎？
老闆又問：那你負責的產品，這一年來的狀況怎麼樣？
舊主管回答：ㄜ...(舊主管回答不出來，因為這一年來bug數量沒有改變、專案進度delay、客戶服務滿意度沒提高...)
老闆說：你整天埋首在做這些工作，產品的問題你有沒有去發掘、去規劃，有沒有思考怎麼做會更好？
舊主管回答：我自然有想，但看到問題這樣，我不來做行嗎？
..........................

我不曉得各位是否看出以上的問題，老闆將原來的主管撤換下來的原因是什麼？舊主管有什麼錯？換來一個什麼都不知道的新主管又是什麼用意？當初我跟我主管在討論這個case時，我記得我主管跟我講過一個很好笑的笑話，要學會授權喔，最簡單的就是把你丟到一個什麼都不懂的地方去，你不授權也不行啦，哈哈。這雖然是玩笑話，不過我倒覺得十分貼切，或許這就是上頭這個案例中，老闆大膽做的決定吧。

主管在組織中的角色不再是第一線人員，而該是仲裁者、協調者、規劃者，唯有這樣，效益才會放大，而要做到這樣，授權就變得非常的重要，良好的授權不只讓工作更有條理，也讓member獲得更多的成就感，對組織整體來說，才會更有利。

我個人的做法

其實我是個團隊理論的信徒，我大學時候跟球隊一起拿下10多座獎盃起，我就相信好的團隊可創造的效益遠比單兵作戰來的大，但因為在工作場合的賭注遠大於一個盃賽，我還是多花了一些時間來體驗，目前我已經不接觸第一線的工作了，除了處理客戶問題之外。

每個月的月底，我會排出下個月要做的所有工作，依之前規劃好的責任區域請大家將工作處理完，分配完工作後，我只做一件事情：請大家回去後把這個月的工作細項回報給我，並跟我說哪時候可以完成，如果會延遲要提早跟我講喔。然後就這樣我倒是很少去追他們的進度，我只要去看看我們的工作進度表就好，有問題時member會自己跟我講，如果我先發現有問題我會提醒他注意，如果無法準時完成，再由我這邊調配資源協助，或者其他的member會主動加班給予協助。

我這個做法，目的我一開始也就跟他們講明白了，最後的目標就是讓每個人都是一個PM，擁有規畫進度、掌控資源、熟悉工作流程，然後能獨立當自己工作範圍的負責人，在這個範圍內有任何的需求、問題，就是你需要先想辦法去解決，碰到瓶頸再找我討論，這種機制目前運作下來狀況蠻好的，大家都有所成長，也能更專注在自己的工作上。

後記
談授權還是很難三言兩語道盡，在授權時需要有很多的鋪陳與構思，很難在一篇文章中說完，不過有一點要提醒大家，就是不管要交付什麼任務，一定要足夠明確，當連你自己都不知道風險在哪時，你要授權不是在害自己跟害別人嗎？

作者：游舒帆gipi

作者簡介：游舒帆(gipi)，早期活躍於各技術社群，曾獲選兩屆微軟最有價值專家(MVP)，現任職於鼎捷集團，熟悉產品開發、架構設計，曾負責多項產品開發、設計與管理，曾參與鼎新CMMI Lv4認證過程，目前專注於雲端運算、行動應用與電子商務領域，擅長專案管理，目前為專案經理雜誌特約作家之一，對網路行銷、社群經營、簡報技巧等有濃厚興趣，歡迎到Facebook上與我討論各項議題。

gipi的學習筆記

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圖片出處：techcenter-audiovisuals.com