新產品開發在多數公司都是極機密等級的專案，通常只有核心成員可以知道，這種「只可意會、無法言傳」的低調方式，不僅造成人才斷層、培養不易，要是 Key Person 整體出走，公司營運勢必大受影響。過去經常承接某單位主管離職後的空缺，就任後才發現工作交接的文件，不僅內容不詳盡，還有很多事項未交待，也找不到相關資料，即使打電話去問，也是推說：「已經交接了，內容都在離職清單的文件上。」最後，只能一步步將「破網」補起來。

其實，多數公司的產品經理並未養成撰寫「文件」的習慣，「事後補件」就成了不成文的規定，如果有補件、歸檔那還好，至少下一次的新產品開發專案還有跡可循，最擔心的是：無前例可參考。如果依照這樣的模式去開發新產品，相信成功的機率肯定不高。

依照默爾．克勞佛（Merle Crawford）在《新產品管理》一書中，提出新產品開發流程（如圖 7-1）來看，不僅每個階段（Phase）的任務眾多、細節繁瑣，產品經理還需要與不同利害關係人溝通協調，因此，相關的文件內容肯定少不了，但大致上可以歸納成以下三大文檔：BRD、MRD、PRD，茲分述如下：

圖 7-1：作者整理

BRD（Business Requirement Document）商業需求規劃書

從商業這個字來看，大概不難猜出這份文件是要呈報給老闆及高層主管們檢視的內容，目的是讓決策者們從制高點的角度去了解：

● 為何要做這個產品？

● 需要多少資源（如：人、設備、時間、錢）？

● 可以幫公司帶來哪些效益？

● 可以提升哪些競爭優勢？

● 商業模式是什麼？

用簡單的話語來說，BRD 是「一份企業想要運用產品或服務實現目標的藍圖」。BRD 的內容則涵蓋新產品開發專案所有的可交付成果（如：市占率可提升 10%）以及與每個階段相關的輸入（inputs）和產出（deliverables）。

通常 BRD 由公司幕僚（如：特助）或是 PMO（專案管理辦公室）組織成員來撰寫，在大型企業比較適用，因為產品線及產品組合相對複雜許多，但對於中小型企業來說，BRD 可能會併入 MRD（以下說明）的文件內容。

MRD（Market Requirement Document）市場需求規劃書

當公司高層同意 BRD 的內容，也就表示市場需求有增強的可能性，值得繼續往下一個流程發展，這時就需要著手進行 MRD 市場需求規劃書的撰寫。MRD 代表的是：

● 對新產品開發或產品強化的要求。

● 針對產品概念確定的顧客或潛在顧客以及市場需求。

● 確保在產品設計過程中有履行「傾聽顧客聲音」。

MRD 大致上涵蓋以下內容：

● 產品面：對新產品或既有產品功能強化進行完整描述。

● 市場面：市場區隔和目標市場分析，確定誰是潛在客戶。

● 競品面：競爭分析──全面區隔市場中的競爭對手及其產品。

● 營運面：針對即將開發的產品，描述其如何瞄準目標客群並與競爭產品做出區隔。

簡單來說，MRD 需要明確指出產品的目標客群，市場研究人員才能更好的進行分析，營運部門有了較精準的數據資料，自然在市場推廣方面，能夠制定出更好的方案。這就是 MRD 文件串連商業、市場、營運的關鍵角色。

 通常 MRD 由公司的產品行銷經理或是產品經理自己來撰寫，我認為無論公司大小，都應該要有一份類似 MRD 的文件內容：對市場及使用者需求的充分了解。

PRD（Product Requirement Document）產品需求規劃書

PRD 的主要作用在於，「向所有利害關係人及產品開發團隊描述該產品將是什麼？確保所有成員都明白該產品即將交付的內容為何？」

 一般來說，PRD 包含以下內容：

● 摘要總結：包括產品願景、目標、範圍和風險。

● 產品功能：詳細定義產品功能列表，包括：發布計畫、功能性需求、非功能性需求、相容性、安全性、性能、可用性、操作性、服務機制、法律、安規、通路、包裝、測試、體驗……，以及其他大大小小瑣碎的事。如果你的公司在 Run 敏捷，那麼此部分的內容只需要簡化到目前已知的部分。因為，敏捷會在此過程的後期適應變化。如有必要，請主動添加到列表中，然後刪除不適用的內容。

● 開發架構：本次產品開發專案的架構為何？將使用哪些工具和流程來開發產品？

● 高層次範疇：說明所需的資源、工具、日期和里程碑。

● 風險分析：說明可能的風險及分析因應對策。

● 結論或建議：總結對於本次產品開發專案的具體結論或建議。

● 附錄：圖表、參考資料或更多詳細文件都可以放在此處。

以上內容大致上可以再簡化成產品介面、產品流程、功能需求、測試需求、體驗需求等面向，至於 PRD 要展開到什麼程度，還是要看公司大小及產品的複雜程度而定。

個人建議，PRD 必須由產品經理自己來撰寫，理由有以下兩點：

1. 確保產品能有效率有節奏的進行！

2. PRD 的優劣關係到整個產品的發展方向！

BRD、MRD、PRD 三者之間有何連結

從為什麼要做新產品的角度來看，BRD 是從企業經營管理的觀點來看產品策略；MRD 是從使用者的觀點來看市場問題；PRD 則是從產品的觀點提供解決市場問題的方式。從黃金圈法則（Golden circle）來看，Why 所代表的是 BRD，How 是所謂的是 MRD，What 則是 PRD。

用一句話來形容：BRD 是產品的 Head、MRD 是產品的 Body、PRD 是產品的 Heart，有了 Head、Body、Heart 這就是一個完整的產品了！

對多數中小企業來說，通常是先完成 MRD，並得到高層主管及老闆批准之後，才開始撰寫 PRD。實務上，也有公司將 MRD 與 PRD 合而為一。

文件如何內化成 KM，促進跨部門溝通整合

專案失敗並不可恥，特別是新產品開發的失敗率尤其高，如果我們沒有從每一次的專案失敗過程中汲取經驗（Lesson Learned），難保下一次不會再出現類似的情況。以這次疫情防範為例，有多數國家相繼出現離譜的防疫漏洞，台灣雖然也有不少問題發生，但如果不是 2003 年 SARS 的防疫經驗傳承（相關的文件記錄及當時的防疫人員協助），相信將會造成更難以預測的災難！因此，「保留專案經驗記錄，提供未來專案參考」這件事就顯得日益重要。

個人認為，要讓「文件管理」做得好，並且內化成公司的 KM，首要之務就是要成立專責組織來推動，如果公司已經有 PMO 相關單位，那麼這件事的進展就比較有機會能達成目標，反之，將成為三不管地帶，大家相互推諉責任，這也是長久以來公司推行 KM 失敗的主因。

其次，要建立文件樣態的標準化，不同單位的文件格式（如：Office、Visio、Xmind、Axure……）、內容（如：文字、圖片、影音……）可能有極大的差異，KM 推動小組需要跨單位進行溝通協調，並扮演「文件標準化」的橋梁。

最後，則是要將各部門是否有落實「文件管理」列入 KPI 指標，作為績效考核的一部分，KM 推動小組則是要定期與各單位進行訪談，以了解運用「文件」與其他單位溝通的成效以及遇到的問題有哪些。

上述的做法可以運用敏捷的專案管理來執行，經過幾次迭代修正（如：口罩實名制），就能逐漸讓 KM 標準化，也能充分運用在新人的入職訓練，不僅可以節省不少公司內部溝通的成本，還能化解不必要的跨部門衝突發生。

隨著 5G、AI、大數據的快速發展，新產品開發的複雜程度可想而知，「文件」的「數位化」將是必然的趨勢，隨之而來的資安問題（如：文件控管）也將是公司需正視的問題。至於新產品開發專案的「文件」有哪些具體內容或是標準格式、範本，也許就不一定是最重要的問題，只要能有效達成團隊溝通的目的、共同完成產品上市的目標才是最核心的關鍵。

 

本文摘自時報出版《打造產品經理黃金身價的 10 堂課：PM 從 0 到 1 實踐指南》

本站所有文章未經事先書面授權，請勿任意利用、引用、轉載。