過去在學習專案管理相關課程時，曾聽過一個統計數字：「專案的失敗率高達百分之八十」，而我自己的工作經驗讓我更篤定的事實是：「幾乎沒有任何一個專案的時程估算是準確的」。既然事前的估算如此不準確，專案的失敗率如此高，為何我們還需要學習專案管理？還需要大費周章預估成本、預估資源、預估時間？同樣的問題我也曾被團隊工程師詢問過，顯然這些團隊成員經歷過太多次失敗經驗後，已經對於投入資源進行估算興致缺缺。

為了消弭團隊的疑慮，我們必須先破除幾個迷思...

1.估算一定要準確

雖然說精準估算是一件美好的事，但之所以需要進行估算，就是因為我們對於未來有某種程度的不確定性，才需要透過各種方式來預判走向，我們連自己的生活瑣事都不一定能精準預測，更別提專案除了交付產品之外，還有許多人與人之間的溝通，預估錯誤是絕對正常的現象，所以我們必須拋開「預估一定要準確」的想法。

預估不一定要準確，表示可以擺爛嗎？答案顯然不是這樣的二分法，而是要大家拋開準確預估的心理壓力，客觀依據當下資訊做出最適當的評估。以颱風路徑為例，並不會因為七天、十天前的預測不確定性高，氣象學家就放棄進行分析，因為每天的預報結果都會成為隔一天的基準，藉由不斷調整參數（有時環境影響大一點，有時局部地形的因素高一些）將偏差逐步修正，最後就能得到一個相對準確的預測結果。除此之外，七天前的與三天前的預報資料，其目的與內容也有所不同，時間越早，內容相對越籠統，預警的範圍雖然較大，但警戒的程度也較低，僅適合用於災防前置作業的準備，而不是撤離與否的依據。

同理，專案初期的各種預估，主要目的並不是獲得精確的完工目標，而是一種風險預判的行為。從風險管理的角度來說，事前預估可以協助團隊辨識各階段可能發生的問題，進而提前規劃應變策略，而不是等到事件突發時才忙得焦頭爛額到處救火。

2.估算等同承諾，若未達成必須付出代價

另一個讓專案團隊退卻的迷思，就是害怕承諾。由於過往太多預估失準卻必須承擔責任的經驗，使得團隊在沒有絕對把握的情況下，都不敢輕言下定論。造成這個現象的原因，來自於主管與老闆對於專案有不切實際的期待，因而高估了專案初期的預估結果。

如同前段所述，專案初期無法預估最終目標，是很正常的現象，但在情感面上，主管們當然會期望專案有個美好的發展曲線，並且選擇相信最樂觀的預估結果。為了避免這種情感轉移，專案團隊必須朝兩個面向努力，其一是專案有沒有確實逐步推進？其二是提供給老闆和主管的資訊，夠不夠增強他們對團隊的信任？

專案若確實逐步推進，代表越來越多的潛在風險被解決，原本不明朗的狀態也掌握了更多的資訊。倘若期初能夠提出具體的風險計畫（包含可能的風險及對應的策略），當這些風險真的成為問題時，便有足夠資訊向主管們分析它的影響程度，並提出新的修正計畫（包含新的風險評估），藉此展示團隊對專案的掌控程度，反之，如果每次的變更都讓主管們覺得專案遇到了新問題，久而久之主管對團隊的信任度就會降低。

那麼，當我們拋開上述這些迷思後，應該提出怎樣的具體內容，才能算是有意義的估算？或許可從以下幾個方向進行 :

1.分短中長期目標，提供不同程度的預估

如果專案範疇大、期程長，PM要有規劃短、中、長期目標的能力，同時短期的努力方向必須對終極目標有直接的幫助，避免團隊耗費過多的資源在卻只完成前置作業，且短期目標盡可能提供幾個較有把握的預期成果，此舉可以增加團隊與主管的「信任感」。至於中、長期目標，則可以用較粗略的單位（例如時間以季、年）來預估。

2.訂定里程碑，用來檢視並修正計畫

當短期目標設定後，為了確保團隊執行方向正確，最好訂定幾個里程碑，用來確認任務的完成度。專案團隊主動提出的里程碑及檢核機制，可以讓利害關係人了解專案預計的推進方式，以及當結果不如預期時，團隊會如何修正，也算是對估算的不確定性所做的一種負責態度。

3.建立風險應變計畫，加強臨危不亂的信心

里程碑是檢視預期內的成果是否符合期待，風險管理則是處理那些不確定是否會發生的議題。風險計畫越完善，越能展現團隊對專案的掌控程度。風險計畫必須包含風險清單、影響程度、應變策略等，並且與專案同時推進，時時刻刻觀察變化，才能做最佳的處置。

總結來說，既然變更是必然的過程，我們要學習的就是如何管理這些不確定性，避免它失控，並且將它導引至正確的路上，這才是專案管理的核心精神。此外，專案期初的預期結果之所以會被放大檢視，其中一部分也來自於團隊沒有持續提出有效的改善，因此，盡所能利用當下資訊做最完整的計畫，不要陷入預估是否準確的迷思，接著持續不斷滾動推進，問題自然會迎刃而解。