「老師，上課前，我以為 Scrum 很簡單，自己上網看就好了，根本沒必要來上課，今天上完課才知道，原來還有這麼多實務上的眉角（台語）要配，敏捷方法才會有明顯成效，而且，這些都是在網路上沒看過的！還好當初我沒有拒絕老闆派我來上課…」
「恭喜你有收穫啊！Scrum 敏捷方法的原創，只有描述一些非常簡潔的框架（framework）和原則（guidelines），讓很多人誤以為，任何團隊都可以立刻上手，馬上見效，可是事實上，就像上課時談的，事情並沒有這麼簡單！」
「老師，我可以參加你接下來的『敏捷式專案管理輔導案』嗎？」
「我當然歡迎啊！不過，這次接受輔導的專案和人員是由你們公司高層決定的，你可以去跟你主管爭取看看。」
這位學員在上完兩天版的敏捷式專案管理課程之後，跑來跟我表達他的感受，非常熱情積極。
話說這個敏捷式專案管理輔導案，其成形的過程還頗為曲折，讓我有了些不同的感想和體悟。
緣起
此客戶是一家半導體測試設備研發製造商，三年前我曾經連續兩年為她教授數梯次傳統式專案管理課程，其中有一天版的EZ專案力，也有兩天版的EZ專案力。當時我就曾回應過一些主管的提問，建議公司應調整組織結構，成立一個跨事業群的專案管理專責單位，直屬總經理室，以統籌管理公司內所有的專案，也就是所謂的「專案管理辦公室」（Project Management Office）。
可惜這些年來，這些建議似乎並未被採納，三年前的各種專案管理問題，如今似乎狀況更加惡化。
前年冬，執掌培訓的總管理部副處長（據悉也是董事長心腹）突然來電，向我「請教」一些他們公司內部的管理問題。其實我知道，表面上講的「請教」實際上就是一種變相的「面試」。
當時我很好奇，我從未明示或暗示過想回產業界的意圖，為什麼她會要面試我呢？反正當下我也沒空想太多，就大方直白地給她一些看法和建議！
未料，去年春夏交替之際，她和她上司（總管理部最高主管，直屬總經理室）竟然一起參加了我的【非軟體產業也能掌握的敏捷式團隊工作術】公開班，課後兩位也都給了滿分的評價！
果不其然，先前的「請教」來電，確實是在暗中面試我，因為，課中休息時，副處長就詢問我，是否有回產業界服務的意願。當然，我婉拒這美意了。
之所以沒想回產業界服務，不是因為錢，也不是因為比較自由，而是因為我覺得，自己現在從事的教學與顧問輔導工作，不僅有趣，也能影響更多職場工作者，對自己的人生下半場而言，生命價值更高，社會貢獻更大。
人生的際遇真的很妙，很多時候你根本不知道現在得到的甜果，其實是多年前種下的善因種子發芽來的。
去年秋的一個上午，副處長 Line 我，說她正在會議中，董事長剛剛拍板定案，正式決定邀請我擔任該公司顧問，以敏捷式專案管理手法，輔導該公司兩個事業群，各一個主力產品專案。
在了解對方的決策過程之後我才知道，原來，兩位上過公開班的主管回到公司之後，僅實踐了課程所教的一個小工具去管理專案，就起了明顯的改善，因此大受鼓舞，對敏捷式專案管理方法信心倍增。
看到新冠肺炎（COVID-19）在全球肆虐，經濟急凍的現況，這個輔導案來得很剛好，我的運氣相當不錯。
另外一個有趣的問題，引發了我的思考。亦即，既然自行實踐就成效卓著，何不繼續此模式，卻要所費不貲地外聘顧問呢？
外來和尚真的比較會唸經嗎？
在正式接觸受輔導團隊之前，即便承辦主管已經給了我一些專案和團隊的相關背景情資，我對上面的這個問題依舊沒有清楚的答案。我只知道，每個人看事情的角度總會不太一樣，組織內的各種政治角力也很複雜，對於任何情資，其實都不可盡信，畢竟「百聞不如一見」。
在經過數次輔導之後，我才比較明確地掌握到每個專案的狀況和痛點，以及個別團隊成員的一些特質。這當中，當然有令我意外的，不過大致上都跟我事前的猜測相距不遠。其實，團隊合作的常見問題，不外乎就是那幾種，而一個顧問要能夠迅速掌握到這些實況，我認為，至少必須具備以下的這幾類能力。
1. 能深談，可信賴
產業的概況、產品的特性、競爭優劣勢、使用的技術等，這些顧問都至少得能聽懂八成以上，這樣對方才會願意跟你談，不會變成是對牛彈琴。
舉個例子，如果專案是一個高度軟硬體整合的產品，顧問就得能文能武，懂軟體開發、懂邏輯電子電路設計、懂機構設計、懂專案管理工具等等。
光聽得懂，其實是還不夠的。顧問要能跟團隊互動熱烈地討論，這樣才能培養出基本信任情感，繼而激盪出解決問題的創意。這個部分我認為沒有捷徑，只能靠紮實的實務經歷。顧問若能在技術上、管理上、市場見識上都能表現出相當的專業，團隊通常也會不吝給予充分的信任，會更願意 follow-up 顧問的建議或指令。
2. 夠敏銳，善觀察
能聽能談還不夠，顧問還須心思縝密，能對團隊所言所行觀察入微，這樣才能挖出被深埋，不願說出口的問題。
舉個例子，誰積極投入，誰消極抵制？誰在搞破壞？是蓄意還是無意？誰的能力強，誰的能力弱？這些都會影響顧問的輔導決策和手段，例如，什麼時候該放手讓人撞牆，感受必要的痛楚？什麼時候該推一把或拉一把？怎麼讓人自己動起來？怎麼幽默酸人卻不傷和氣，營造愉快氣氛？等等。
3. 能抓大，不放小
我們常聽人說「抓大放小」，不過我得說，在專案管理上，很多時候必須「抓大又抓小，一個也不能跑。」
舉個例子，專案管理上的「大」，就是整個團隊合作的流程該怎麼跑，這得先掌握好。這部分通常不難，因為不論是哪種方法或架構，多半早有人實證過，我們只需照抄，頂多再微調就行。
Scrum 敏捷方法就是一個這樣的流程框架，上過課就能掌握個大半，重點通常是，顧問有沒有掌握到方法的精髓來教學，團隊和組織有沒有決心去落實。
那專案管理的「小」又是什麼呢？
舉個常見的例子，敏捷開發團隊成員頻頻被其他支援單位干擾，浪費許多時間，導致衝刺容量（Sprint capacity）大減，造成 delay，因此就怪罪那些支援單位。可是團隊卻沒想過，這些干擾很多是肇因於，團隊需要對方的支援卻沒給對方完善的步驟和文件，導致對方的工作頻頻受阻，只好不斷來向團隊詢問求助。
這種倒果為因的問題比比皆是，而團隊卻往往不自知。如果顧問無法深入了解這些團隊合作的細節，挖掘出真相，就不可能找對症下對藥，結果只會隨團隊起舞，錯殺那些支援單位。
各路武功，萬變不離其宗
武俠小說中的各路武功，其最終目的不外乎是要能防身和禦敵。同樣的道理，不論使用何種方法、框架、工具，專案管理的終極目的就是要讓產品順產，如期、如質、如預算，並讓客戶滿意地結案。
讓專案順產所需的心法技能，如，專案管理的心法、問題分析與解決的方法、領導和溝通的技巧等，不會因為你用了敏捷式專案管理方法之後，就變得不重要。
做專案所需的工程實務，如思考、設計、測試、除錯、寫文件等，也不會因為你用了敏捷式專案管理方法之後，就可以堂而皇之偷工減料。
如何將上述專案必備功夫，落實在 Scrum 敏捷方法的框架中，則需敏捷教練深入了解受輔導專案以及相應團隊，以因勢利導，動態調整。這樣的工作，不僅需要具備多面向的專業，也需要豐富的實務經驗，更需要投入大量的時間。加上「當局者迷，旁觀者清」的考量，組織最好也能再參考外部專家的客觀見解。
因此，如果組織持續遭遇困境，又長期無法將之舒緩或解決，此刻也許就需下定決心，向外求援。
我看到這家公司的輔導案決策主管，從一開始就慎選顧問候選人，接著小心稽核顧問能耐，再親自下海學習、體驗、試用，最後在內部溝通、爭取預算、排除障礙，指派出最需受輔導的專案與團隊，每個步驟都是關鍵，缺一不可，整個輔導案的決策更是歷時一年以上，不可謂不用心。
期待本輔導案結束之後，客戶能持續落實輔導過程中的建議，逐漸改善專案管理的能力，提升獲利，幫助公司成功轉型大躍進。
想知道更多關於敏捷式團隊工作數的知識嗎？歡迎你參與我的【非軟體產業也能掌握的敏捷式團隊工作術】課程，親自聽聽我的分享喔！
原文轉貼自：威廉網紙（原文標題：敏捷式專案管理的導入輔導，該怎麼找教練？）
本站所有文章未經事先書面授權，請勿任意利用、引用、轉載。
